Más de 15 preguntas y respuestas de la entrevista para gerente de ingeniería

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Un outsider con un MBA no puede gestionar ingenieros como lo hace un ingeniero. En muchos sentidos, la gestión de ingeniería es similar a la ingeniería con una diferencia notable: en lugar de crear productos, estamos formando equipos que puedan desempeñarse. Sin embargo, convertirse en director de ingeniería requiere mucho trabajo. En este artículo, cubriremos el papel de un gerente de ingeniería. Y cubra las mejores preguntas de la entrevista para gerentes de ingeniería.

¿Qué es un gerente de ingeniería?

Un gerente de ingeniería es un profesional con experiencia en ambos ingenieria y gestion . Otorgándoles una posición única para organizar y supervisar proyectos tecnológicos complejos.

Y si las empresas que quieren avanzar en el campo de la ingeniería contratan gerentes comunes y corrientes. Entonces les falta el conocimiento del campo. Y las habilidades para resolver problemas sólo las tienen los ingenieros.

¿Cuál es el papel de los gerentes de ingeniería?

Los gerentes de ingeniería suelen operar en una (o más) de las siguientes seis áreas. Gestión de operaciones/investigación/gestión de la cadena de suministro. Desarrollo tecnológico. Desarrollo de productos. Ingeniería. Ingeniería de Sistemas. Ingeniería Industrial. Y ciencia de la gestión.

Estos campos únicos exigen un rol único. Y para los ingenieros, un puesto directivo puede ser una excelente manera de avanzar en nuestras carreras. Esto es lo que podemos esperar que nos pregunten en una entrevista de trabajo para ese puesto.

Preguntas y respuestas de la entrevista para gerente de ingeniería

1. ¿Qué cree que logrará como gerente de ingeniería que no podría lograr como ingeniero?

Creo que mi función como director de ingeniería facilitará la comunicación entre los clientes y los equipos de ingeniería de nuestra empresa. En este puesto, ayudaré a los clientes a comprender el proceso y ayudaré a los ingenieros a comprender las expectativas de los clientes. Esto hará que sea mucho más fácil establecer los presupuestos y las expectativas correctos, para que todos estén satisfechos con el resultado. También espero poder ofrecer mi visión sobre el talento de ingeniería de nuestra empresa.

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2. ¿Cuáles son las características específicas de la gestión de equipos pequeños frente a los grandes equipos de ingeniería?

Gestionar equipos pequeños hace que sea mucho más fácil comunicarse con cada miembro del equipo y centrarse en un proyecto a la vez. Sin embargo, gestionar un equipo grande tiene un gran impacto cuando se trata de investigación y desarrollo.

3. ¿Cómo describirías la diferencia entre liderazgo y gestión?

Para mí, un buen directivo debe liderar y gestionar. Cuando pienso en gestión, pienso en gestionar procesos, proyectos y personas. En ese sentido, estoy impulsado por los resultados. Y enfocados en optimizar todo lo que podamos. Y brindar apoyo a mi equipo para que los clientes y la empresa queden satisfechos con lo que producimos. Por otro lado, liderazgo significa arremangarse y comprender a las personas con las que trabajo. Al ser un buen líder, un gerente como yo puede asegurarse de que los ingenieros estén satisfechos con su trabajo. Y sentir que avanzan en cada proyecto. A largo plazo, eso ayuda al equipo, a la empresa y a nuestros clientes.

4. Entonces, ¿cómo describirías el papel de un director de ingeniería?

En mi opinión, un director de ingeniería tiene que poder cambiar muchas manos. Desde el diseño y desarrollo de producto hasta la comunicación. Como gerentes de ingeniería, tenemos tres prioridades: optimizar el flujo de trabajo, mantenernos a la vanguardia de los desarrollos y ayudar a que nuestro talento crezca. Cuando se trata de optimizar el flujo de trabajo, este puede consistir en: gestión de la cadena de suministro, gestión de operaciones e investigación, ingeniería industrial e ingeniería de sistemas. Nuestro principal objetivo debería ser reducir el desperdicio y mejorar la eficiencia. También es importante mantenerse a la vanguardia, para que la empresa obtenga constantemente una ventaja competitiva sobre el resto del mercado. Esto incluye ayudar con la investigación de productos, crear una estrategia para guiar a los ingenieros en la dirección correcta y mantenerse al día con las noticias de la industria. Por último, tenemos que ayudar a nuestros empleados a crecer si queremos retenerlos. Esto debería incluir asesoramiento, desarrollo profesional y centrarse en nuestros ingenieros como si fueran nuestros clientes.

5. ¿Cómo abordarías el coaching?

Eso depende del equipo de ingeniería y de cada ingeniero. Algunos equipos pueden sentirse cómodos con evaluaciones basadas en comentarios y reuniones mensuales. Otros pueden preferir talleres en los que resuelvan problemas activamente. En cualquier caso, determinaría el principal fortalezas y debilidades y ayudarlos a mejorar en consecuencia. yo sostendría uno a uno sesiones de coaching con los miembros individuales del equipo de ingeniería. Para obtener más información sobre sus objetivos y hacia dónde ven sus carreras.

6. ¿Cómo gestiona a los ingenieros con problemas de rendimiento?

Así como gestiono a los que se desempeñan bien: los ayudo a mejorar. Por lo general, siempre hay una causa detrás de los comportamientos que provocan un desempeño deficiente. Hago lo mejor que puedo para comprender al ingeniero y las causas fundamentales. Luego, les ayudo a volver a centrarse en su carrera y su posición en el equipo.

7. ¿Cómo estructurarías tus 1:1?

Primero, establecería un cronograma según las necesidades del ingeniero. Luego crearíamos una agenda para un período de tiempo más largo, incluidos sus KPI y métricas relacionados con el desempeño y sus KPI profesionales. También estableceríamos una línea de base para el desempeño. Cada reunión tendría una agenda separada. Primero, comenzaríamos comunicándonos sobre los proyectos y desafíos actuales para romper el hielo. Luego definiríamos los aspectos más destacados tal como los ve el ingeniero. Después de eso, podemos discutir los objetivos a largo plazo y las mejoras de rendimiento a corto plazo. Finalmente, estableceríamos una lista de tareas pendientes para la próxima reunión.

8. ¿Qué busca al contratar nuevos ingenieros?

Busco experiencia y trabajo en equipo. Y es que la ingeniería es un campo exigente que requiere de más cabezas que una para abordar una tarea. Una contratación ideal es alguien flexible a la hora de trabajar con otros expertos.

9. ¿Cómo trabajan juntos los líderes tecnológicos y los gerentes de ingeniería?

En las empresas más pequeñas, el director de ingeniería debe ser el líder tecnológico. Sin embargo, en las grandes empresas, los líderes tecnológicos son responsables del progreso y los resultados de cada equipo. Me gusta pensar en ellos como los portavoces de cada equipo. Los líderes tecnológicos pueden ayudar a los gerentes de ingeniería a comprender a las personas. Y los proyectos que están gestionando mejor. Y ofrezca una visión práctica única para mejorar el sistema futuro.

10. ¿Cómo desarrollarías líderes tecnológicos si no hay ninguno en tu equipo?

Los desarrollaría dándole a cada ingeniero el espacio para desarrollar sus fortalezas únicas. Creo que, sin comprender a cada individuo y lo que los hace tan buenos en su trabajo, es difícil nutrir a los ingenieros de liderazgo tecnológico. No hace falta decirlo cuando noto que alguien está mostrando potencial. Hablaría con la alta dirección sobre la asignación de un presupuesto para invertir aún más en su educación. Tanto en tecnología como en comunicación.

11. ¿Cómo resuelves los conflictos dentro de los equipos?

Si es posible, actúo como mediador entre los miembros del equipo que no están de acuerdo. Me concentro en darles a todos la oportunidad de decir lo que piensan. Y luego ayúdelos a tomar la decisión correcta teniendo en cuenta los mejores intereses de la empresa. Si eso no es posible, hablo con los ingenieros uno a uno. Para ver cuál es la causa raíz y luego guiar al equipo para resolverla. Este enfoque significa que tendrán las habilidades necesarias para resolver los conflictos por sí mismos y sentirse mejor con sus roles a largo plazo.

12. ¿Cómo gestiona múltiples proyectos de alta prioridad?

Si mi equipo, o equipos, tienen múltiples tareas, todas ellas son muy importantes. Luego me concentro en establecer un horario que se adapte a ellos. Y dividir la atención entre tareas. Cuando los proyectos estén completos en un 75%, podemos terminarlos mediante 2 sprints. O dividiendo a los ingenieros según los proyectos que aún necesitan su atención. Si eso no es posible, ordenaría los proyectos por dificultad y delegaría tareas entre los ingenieros según sus especialidades.

13. ¿Cómo gestiona la triple restricción de presupuesto, alcance y tiempo?

Mi enfoque principal está en el presupuesto y el tiempo. En mi experiencia, los clientes que ven el producto mínimo viable están más dispuestos a aumentar su presupuesto. Y si tienen pruebas tangibles de la experiencia de nuestros equipos. Y una visión de cómo sería su producto con un poco más de fondos. ¡Entonces está bien!

14. ¿Cómo aborda la deuda tecnológica?

Bueno, cuando surge la posibilidad de una deuda tecnológica por las expectativas del cliente. Comunico claramente las razones detrás de esto para educarlos sobre lo que podríamos hacer mejor. Entiendo que los clientes no están tan familiarizados con la tecnología como mi equipo, por eso les transmito las ventajas y desventajas de cada sugerencia.

15. ¿Cuál es su postura sobre la propiedad del código? ¿Debería ser individual?

La propiedad del código es principalmente la razón por la que soy partidario del trabajo en equipo y la colaboración. Un solo ingeniero no puede terminar el proyecto, por lo que creo que no debería haber ninguna propiedad individual del código. Sin embargo, es necesario reconocer la contribución de los ingenieros individuales, así como reconocer los logros del equipo. Esto ayuda a que todos se sientan más satisfechos con el proyecto que han terminado, sin la necesidad de indicar explícitamente los propietarios del código.

16. ¿Cómo ayudaría a un ingeniero que tiene dificultades con su trabajo?

Me sentaba con el ingeniero, hablaba sobre el trabajo y trataba de emparejar el programa. No me importa entrar en el proyecto y luego determinar los mejores próximos pasos. Me alegra pasar unos minutos con ingenieros para educarlos, brindarles orientación y orientarlos.

17. ¿Cómo ayuda a los ingenieros a comprender el 'panorama general' de su trabajo?

Me gusta sentarme con los ingenieros y explicarles los objetivos de la empresa. Y cómo nuestro trabajo contribuirá a esos objetivos. Lo mejor que puedes hacer es empezar desde una imagen macro. Y luego determine los siguientes pasos apropiados para descifrar quién hace el trabajo y qué trabajo se realiza. Los ingenieros tienden a apreciar ese nivel de respeto.

18. ¿Qué es lo que más odian los ingenieros de trabajar con un gerente?

Es difícil para los ingenieros trabajar con gerentes que no tienen experiencia en codificación o programación. Es porque les resulta difícil poder conectarse con el trabajo. Comprender 'qué es difícil' y 'qué no es difícil' es fundamental. Tener esa experiencia previa en codificación realmente puede ayudar a ser un puente en términos de comunicación y a la hora de estimar el trabajo o practicar SCRUM.

19. ¿Cuál es su mejor fortaleza como gerente de ingeniería?

Mi mejor fortaleza es poder comunicarme en nombre de mis ingenieros. Ser un defensor de ellos. A veces, en puestos anteriores, un gerente de ingeniería podría ejercer una presión innecesaria sobre su equipo al no comunicarse claramente con otros departamentos sobre la capacidad. Me gusta entender dónde se encuentra el equipo, cuáles son sus niveles de estrés, su capacidad y asegurarme de representarlos adecuadamente.

20. ¿Cómo priorizas el trabajo fuera de SCRUM y la metodología ágil?

Intento pensar en los requisitos comerciales. ¿Sin qué podemos prescindir? ¿Qué necesitamos absolutamente? Es un proceso que incluye al cliente. En ocasiones, el cliente pueden ser equipos internos o lo que otros ingenieros requieren en otros equipos. De todos modos, debemos adoptar un punto de vista y una perspectiva empáticos con nuestro trabajo. Luego trate de determinar qué podemos eliminar, qué debemos conservar y cuáles son los imprescindibles. A partir de ahí, podemos priorizar el trabajo en base a eso.